“Il valore di una persona si misura alla prova dei fatti”, ammoniva il poeta greco Pindaro.
Il colloquio di valutazione delle performance è una occasione importante per allineare le aspettative del responsabile e del collaboratore rispetto ai risultati da conseguire.
Secondo una ricerca condotta a livello globale da CEB, i manager dedicano circa 210 ore all’anno per valutare il proprio team.
E i collaboratori, a loro volta, impiegano circa 40 ore ciascuno per preparare documenti e dati sulle proprie performance.
Nell’articolo precedente abbiamo visto l’importanza di valutare le performance in azienda, se non lo avete letto, lo trovate qui
Ma come valutare comportamenti e performance dei propri collaboratori?
Ecco alcuni spunti.
Per prestazione si intende ciò che realmente i collaboratori hanno realizzato. Se invece consideriamo il rendimento di una persona, dobbiamo analizzare il rapporto tra ciò che è stato ottenuto (risultati) e le risorse impiegate (conoscenze e capacità).
Nell’osservare le prestazioni ci sono tre aspetti da considerare.
- Innanzi tutto le attività (i risultati), ovvero cosa è stato concretamente realizzato.
- In secondo luogo le conoscenze tecniche messe in campo per svolgere le attività.
- Infine le capacità, ossia le abilità che, se efficaci, sono state un potente ausilio per garantire la qualità dei risultati. Viceversa, se poco efficaci non solo hanno rallentato l’azione, ma possono aver contribuito a rendere il risultato inferiore alle attese.
Alcuni manager, tuttavia, si focalizzano solo sui risultati e non considerano i fattori che li determinano.
È il momento di porsi alcune domande.
Se la prestazione non è in linea con le aspettative, quali sono le componenti “critiche” e cosa possiamo fare per migliorarle?
Come capo, ho fatto del mio meglio per comunicare gli obiettivi e supportare il collaborare?
Il risultato atteso è stato compreso, ma il processo realizzativo ha incontrato degli ostacoli imprevisti?
In molte occasioni, poi, il problema non riguarda i risultati, ma come sono stati conseguiti. In questo caso l’osservazione si sposta sulle competenze.
Per poter osservare, misurare e valutare i risultati, un buon capo deve assegnare i compiti ai propri collaboratori indicando non solo cosa fare, ma anche obiettivi, tempi e risorse e dando ampia disponibilità in caso di bisogno.
In campo aziendale si usa l’acronimo SMART per individuare e gestire un obiettivo.
S = Specifico non generico, non soggetto a fraintendimenti;
M = Misurabile espresso attraverso indicatori di performance da raggiungere;
A = Attuabile sfidante, ma raggiungibile;
R = Rilevante adatto al ruolo e alle responsabilità ricoperte;
T = Tempificabile correlato a un periodo di tempo per raggiungerlo.
Uno strumento prezioso a disposizione dei capi è il colloquio di valutazione della performance.
È un momento fondamentale di integrazione tra capo e collaboratore, che ha lo scopo di valutare il contributo fornito da una persona rispetto a quanto richiesto, in un periodo di tempo definito.
Non è quindi un processo o un bilancio sull’intera vita lavorativa di una persona.
Nel colloquio è possibile analizzare la prestazione e valutare in particolare l’efficacia dei comportamenti adottati. Nessun capo, infatti, sarà soddisfatto se un suo collaboratore ha conseguito dei buoni risultati ma ha rovinato i rapporti con altri colleghi o settori dell’azienda.
Il colloquio, inoltre, ha lo scopo di individuare eventuali azioni di miglioramento da adottare. Se qualcosa è andato storto, quindi, non si tratta di “trovare il colpevole” ma al contrario di ricercare una soluzione.
Questo approccio, ammettiamolo, comporta spesso uno sforzo per molti capi, più propensi al giudizio sommario che alla valutazione serena e obiettiva dei diversi fattori e del loro impatto.
Alcuni capi, inoltre, sono scettici o rifiutano del tutto lo strumento del colloquio di valutazione, pensando di essere in grado da soli di “dare un voto” alle prestazioni dei collaboratori.
È un pregiudizio che spesso porta ad essere influenzati più da simpatia o empatia verso le persone che dall’analisi dei risultati reali.
Ecco allora un utile decalogo di principi per affrontare il colloquio di valutazione della performance:
- prepararsi all’incontro, studiando in anticipo e in profondità quanto realizzato dal collaboratore;
- fare in modo che il colloquio non proceda per generalizzazioni ma affronti in modo specifico i vari aspetti;
- lasciar parlare il collaboratore e avere la pazienza di ascoltarlo, prima di emettere sentenze;
- fare domande e ricapitolare i vari punti esaminati;
- concentrarsi sui fatti e non sulle opinioni;
- mantenere sempre un grande rispetto nei toni e nelle parole;
- esaminare sia gli aspetti positivi che quelli critici emersi;
- essere pronti a riconsiderare la propria posizione iniziale, in base a quanto emerge dalla conversazione;
- avere il coraggio di fare i complimenti per il lavoro svolto, specie per i successi ottenuti;
- concordare in conclusione un piano d’azione per superare gli aspetti critici e consolidare quelli già soddisfacenti.
E per finire una riflessione da un grande pensatore, Albert Einstein: “È più facile spezzare un atomo che un pregiudizio”
Buona valutazione a tutti!
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